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Oct 04

Force/Flux

 

[On avance, on avance c’est une évidence. La société de force, même si elle se défend, laissera la place à la société de flux, et alors tout sera possible. En attendant les dégâts risquent d’être considérables]-alpha.b

Je travaille pour l’industrie depuis une quinzaine d’années. Et mon constat est que dans de très nombreuses entreprises, il existe des gisements importants d’amélioration sur de nombreux plans, qui pourraient rapporter gros. Je vais caricaturer mais c’est pour la bonne cause.

Les entreprises se plaignent du coût du travail ? Plus précisément, les chefs d’entreprises se plaignent du coût du travail. Les salaires étant leur principale variable d’ajustement, des charges plus faibles, ça irait dans le même sens. Un peu de pression sur le gouvernement, du lobbying, et si ça marche, c’est bingo !

Mais la vérité est amère : dans l’industrie, il y a beaucoup de chefs, et peu de vrais leaders : ils sont des super-comptables, des financiers, et ne comprennent pas grand-chose à l’industrie, à la technique. Ils donnent des objectifs financiers, et … aux autres de se démerder pour les atteindre.

Or, comme dit en introduction, les gisements sont très nombreux. Sauf qu’un financier ne les voit pas, puisque le terrain ne l’intéresse pas, et que son entreprise peut se réduire à une série complexe de nombres, à une comptabilité. Quels gisements ?

L’humain, essentiellement (pas les « ressources humaines » !). De nos jours, les ouvriers essentiellement, mais bien d’autres aussi, ne se sentent pas respectés. Pour parler crûment, on les prend pour des cons. On n’écoute pas ce qu’ils ont à dire, les améliorations qu’ils proposent, les problèmes qu’ils soulèvent ou qu’ils vivent. Conclusion : ils font leur boulot, mais sans grande motivation. Au passage, vous avez vu les € qui sont partis en fumée ?

La hiérarchie est trop marquée, trop verticale, trop inspirée par l’armée. Résultat : à tous les étages de la hiérarchie, les salariés sont déresponsabilisés. Les décisions adéquates et rapides ne sont pas prises. C’est l’attentisme généralisé. Si tu veux lancer un petit travail utile mais imprévu, tu dois attendre un ou deux mois que ce soit approuvé. Si tu as de la chance …

L’organisation en business units fait apparaître des blocages et n’est pas optimale, tant que les contradictions inévitables ne sont pas reconnues, prises en compte, et éliminées par des solutions créatives, voire souvent très simples à mettre en œuvre.

L’individualisation des salaires, des augmentations annuelles et des primes : cela fait aussi que chacun roule pour sa chapelle. Chacun est en compétition contre l’autre. Et l’ensemble en pâtit. Autrement dit, pour mieux contrôler la masse salariale, en motivant certains (il y a toujours des déçus : les enveloppes d’augmentation sont toujours déterminées à l’avance, quelle que soit la somme des efforts individuels), on démotive d’autres, et on affaiblit la solidarité.

Or la solidarité est une force pour l’entreprise, non ? Et pour quelques euros par mois de moins d’augmentation que mon/ma collègue, je me fâche avec lui/elle… Délirant, isn’t it ?

La R&D ? L’innovation ? Un monde en soi. Elle est vécue seulement comme un coût. Parce qu’elle est difficile voire impossible à chiffrer, à évaluer, par les financiers. Cela n’aide pas. Et dès que ça chauffe un peu, on ferme le robinet. Alors qu’on devrait faire exactement l’inverse : cela ne va pas ? Alors c’est vraiment le moment d’innover. Et puis, ces domaines sont gérés comme les autres : unités, centres de coût, business units … On fait travailler les chercheurs comme des vaches laitières.

Ils sont payés pour sortir du cadre, sortir de la boîte. Mais pas trop, attention ! Dès que cela sort du cadre, rien ne va plus. Le chercheur cherche le sens de tout cela. Il faut produire, être efficace. Ainsi, au lieu de donner de la liberté partielle aux chercheurs, du temps, de la respiration, on les bride, on les booste, on les tient sur des rails. Parce que l’innovation incrémentale, c’est plus facile à gérer. Là aussi, il y a du boulot.

Chercher du sens quand l’usine va mal, qu’on va chercher un nouveau chef d’usine pour redresser la barre, qu’il propose des solutions qui ont fait preuve, et qu’on ne lui donne pas les moyens pour exécuter son plan. Allez comprendre …

Conclusion : les chefs d’entreprise doivent travailler sur leur modèle d’entreprise, qui doit être envisagé de manière complètement nouvelle, dans une approche holistique, humaine, et créative. La finance, c’est nécessaire, mais la décliner dans l’entreprise industrielle comme seule pierre de touche de toute action, c’est très contre-productif. Prises de consciences nécessaires et attendues. Le chef d’entreprise doit travailler sur lui-même en profondeur, sur sa manière de penser. Voilà la clef.

Commentaire sur le blog de Paul Jorion    www.pauljorion.com

 

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